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《麥肯錫論析》導致決策錯誤的8大致命思考

工商時報   / 金中仁

企業策略,經過40年的研究,已成為一門甚為完整的學問。在麥可波特、亨利名滋博格(Henry Mintzberg)等大師的教誨下,許多大企業總經理談起策略便眉飛色舞,許多跨國企業更在內部成立了策略部門。 但是,放眼望去,為什麼還有那麼多的企業還失敗於策略錯誤?麥肯錫企管顧問公司在今夏出版的管理季刊中指出,一切問題在於「腦」︰策略必須出自人腦,人腦有時卻無法像經濟學者所假設的那樣,完全以理性思考。 麥肯錫顧問查理士羅可斯帛(Charles Roxburgh)大量引用了行為經濟學的文獻,整理出8個因為人腦缺陷而經常在經濟行為上出現的錯誤,並指出了一些可能防範這些錯誤造成的方法︰ 缺陷1︰過分自信 行為經濟學者經常做一個測驗,讓受測者估計尼羅河的長度,不必說出正確的數字,只要粗略的估計值便可。絕大多數的受測者結果都走入同一圈套,說出一個相當精確的數字,而不願粗估地說,例如,尼羅河在1千到1萬公里之間。換句話說,他們和凱恩斯不同,寧願精確的錯誤,不願意模糊的正確。 一般人對自己能力,過分有信心,而容易在建立核心競爭力策略時,對自己有過度的評價,從而對未來過分樂觀。最明顯的例子便在大部份的財務機構,相信自己的品牌價值「在一般市場之上」。 如何對應過分自信的本能呢?專家建議︰ 1.從較寬廣面上設想未來的可能性,但是不要給手下經理人3個選擇,他們多半會選中間的一個。正因如此,蜆殼石油一定設想2或4個未來可能發生的情況,讓經理人從中考慮。 二、在最壞可能性上,再往壞處著想。英國洛埃德保險公司曾設想如果2架七四七飛機在倫敦上空相撞時,保險市場可能需要的應變能力,那份應變能力在九一一事件後正好用上。 三、讓企業策略有更多彈性和選擇性,使得企業在面臨不確定情勢時,能夠保持懷疑的態度,並以更開放的態度解決。 缺陷2︰心頭一筆內賬 所謂內賬(mental accounting),是指大部份人內心的一本賬︰錢從哪裡來,到了哪裡,還剩多少。這本賬和現實不一定吻合。例如,賭博者在把贏得的錢輸掉以後,通常不會覺得他們真的輸了,只會覺得如果在輸以前就停手,會更有錢罷了。即使最保守、最理性的董事會,也經常會表現出內賬的不合理性,例如,對核心競爭力的事業的賬管得很緊,卻隨便在新投資的事業大開財務水龍頭,便為很多企業經常會犯的錯誤之一。在網路公司泛濫時期,這種現象尤為明顯。很多企業對本身核心事業收緊腰帶,但大手筆地在網際網路上灑錢。 要糾正內在運算錯誤不困難,只需牢牢記住︰無論把賬歸至那個類別,企業花掉一塊錢,就少一塊錢,每一塊錢的價值應該相當。 缺陷3︰以不變應萬變 行為經濟學者曾做過這樣一個實驗。他們問一些學生︰如果繼承到一筆存在低風險、低回報的國債中的意外之財時,會怎麼辦?大部份學生說會讓它繼續保有。再問另外一批學生︰如果繼承到一筆存在高風險、高回報的投資基金的意外之財時,會怎麼辦?大部份學生仍然說︰繼續保有它。 人都以為維持現狀,是躲避風險最佳方法的想法。他們首先想到的是躲避風險,才會想到獲取利益。大部份學生害怕轉換投資會讓自己蒙受更大損失,因此會有這樣的決策選擇。 這種思考運用於企業策略上是錯誤的。首先,它使得企業主不願意賣出手上的事業。麥肯錫認為很多企業可以因此獲利,但它們卻不願往這個方向思考。企業老總會說︰「如果賣得太便宜,會讓別人賺了大錢。」事實上別的企業買下新事業以後,必須要動一番手腳,才能轉虧為盈。 願意維持現狀的思維,也使得企業無法順利調節資產,轉移營運重心。在市場蕭條時,很多企業才發現過去對資產評估價值過高,便為很好的例子。 專家建議,企業主應從客觀、甚至極端的角度,來審視自己的事業,經常反省︰有哪一些是值得繼續擁有,哪一些子公司應該割捨。另外,經常從事風險分析,讓自己「以不變應萬變」的思考曝光,接受公正的評價。 缺陷4︰潛意識引導 潛意識引導在談判時可以是強有力的工具。先故意談起一個企業買賣的高價格,然後在展開談判時,雙方會自然受到那個價格的引導。在廣告上,引導性行為也經常可見。例如基金公司最常以過去實績來銷售未來,事實上兩者之間不但關係不大,而且是很危險的,因為從1百年的歷史來看,能長期獲得高效益的資產少之又少。 麥肯錫專家建議,在明白了潛意識引導以後,盡量避開它的影響,並且凡事要從更長的角度來思考。將趨勢放在不是從過去2、3年,而至少從過去20、30年的角度來看。 缺陷5︰越陷越深的成本效應 當企業的某個大計劃的預算超支後,原本的計劃書的成本計算已不再有效,但是企業還是會不斷丟錢進去,直到計劃完成為止。 很多企業的IT計劃便面臨這樣的情況。計劃越做越龐大,預算越來越無法控制,甚至到最後都無法收場。在投資策略上,很多企業也會面臨同樣情形。一些歐洲銀行花了大本錢競標一家全球性投資銀行,中途卻發現無法與美林、高曼等國際級銀行競爭。有的最後不能不中途叫停,有的到現在還深陷其中。 如何在還沒有陷入前便抽身?專家建議︰ 1、在每次增加投資以前,都從事一次嚴謹的投資分析,僅針對增加部份的成本與回收,做客觀的評估。 2、隨時做好結束策略實驗的可能。在不確定性越來越高的現今世界中,企業應該不應該謹守一個策略,而應該數個策略線並行,在組合中尋求較大的成功比率。 3、以步驟性放款來保守自己的投資。許多製藥企業便以這種方式投資新計劃︰只有上一期策略實驗達到目標值以後,企業才放出下一步的投資款項。 缺陷6︰群的盲點 所有企業,都免不了有「隨眾而行」的本能。即使保守如銀行業,也經常發生往同一方向發給貸款,如七○年代貸款給土地開發業、八 ○年代給科技業、九○年代給電訊業等的情況。 這種人類向同儕尋求認同的本能,早就為心理學家所指出。華倫巴非特便曾指出︰「人都不免落入俗套。而且個人隨眾,從來不會因此被人說閑話。」做為企業主持人,唯一比決策錯誤更為難堪的,恐怕就是整個業界,只有他一個人犯了這樣的錯誤。 在網路企業熱的時候,想要不跟隨也難。但是一味追隨,不會讓自己勝出於群眾。這時候,企業需要的不僅為勇氣,更需要的是一個好的策略目標。不要模仿最成功的競爭者的座位,而往周邊去看,從異方向去思考,從業外去尋找靈感。 缺陷7︰錯估未來 如何錯估未來?社會學家發現,其實大多數人在面對環境大變時,適應力比他們自己預期得要好得多。也就是說,其實即使當環境發生戲劇性轉變,人們也不會像預期一般變得異常快樂或極端痛苦。 在企業世界中,我們時常會預期如果沒有得到某種結果,事情便無法再繼續下去,但事實並非如此。例如,在八○年代時,投資銀行為挖角而競開天價,當時,一個紐約投資銀行的主管年薪沒有一百萬美元,「簡直就活不下去」。即使調整了物價膨脹指數以後,在今天看起來,只要一半的價格就可以請到非常稱職的主管。 另外一個明顯的例子便為很多企業都以為被併購為世界末日,想盡辦法避免讓這種事發生到自己頭上。事實上,每天都有企業併購的事情發生,大部份被併購的企業員工過得都比原來在生存邊緣掙扎的企業工作要好。 專家建議,在併購時,管理團隊,尤其有多年經驗的經理人,或許很難以平常心處之,但是一般職員應該可以心平氣和地面對它。至於平常,看到壞消息時不必太過緊張,聽到好消息時也不必太興奮。無論在企業經營最精彩的時候,或面臨它最低潮的時候,盡量從客觀的角度來看事情,可能是讓自己順利通過驚濤駭浪的最佳辦法。 缺陷8︰假面認同 人經常會過度評價別人對他的看法,以為別人一定會同意他的觀點、想法和經驗。但是事實上卻不然,而造成了假面認同。 社會行為學家發現,一般人經常會故意在他人的意見中,尋求那些與自己相同的,支持自己的看法。或者,他們會選擇性地從周圍找出與自己相同的觀點與經驗,以應證自己的看法。 想想看,在過去一段時間中,你聽到多少企業主說:「我們管理團隊一致同意…」「董事會一致支持新的決策…」這種虛幻的認同感,正是人腦最大的缺陷,可以使人在擬訂策略時,忽略了對企業的重大威脅,一味地往自以為是的方向思考。不幸的是,這種思路很不容易被察覺,尤其當擬訂策略的人正是企業的中心人物,或在企業中有極強的個性存在時,他所堅持的策略方向更讓人難以反駁。 很多糟糕的策略都是由一些主導性過強的企業領袖所造成。為避免這類事情再發生,專家建議︰ 一、建立一個以變為中心的企業文化。管理團隊應該經常公開辯論企業價值,並接受建設性批評。 二、確立企業內部存在制衡功能。企業主持人應該受到董事會的挑戰,董事會也應該對企業主持者有敬有畏。 三、不要故意引導同儕同意自己的看法。在擬訂策略、尋求同儕的認同時,不可以「引導證人」的方式,一味要求同儕往自己的方向思考,而應該盡量尋求不同的意見,以便從多角度來考驗策略。 (本文摘譯自麥肯錫季刊)(92、11、14工商時報經營知識版)

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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